Con el fin de averiguar en qué nivel Lean Management, y por tanto qué nivel de productividad, eficacia, rentabilidad y servicio al cliente está nuestra empresa, desde SISTEMIC, si disponéis de 15 minutos libres, os proponemos un juego: coged lápiz y papel y reflexionemos con unos sencillos números sobre nuestras organizaciones, calificándonos de forma real, profunda, honesta y con espíritu autocrítico, en relación a cómo está nuestra empresa respecto a los siguientes puntos que exponemos a continuación.
Comencemos con ello: podemos afirmar de una forma muy sencilla, resumida y práctica, que UNA EMPRESA SERÁ LEAN, SI SE CUMPLEN Y SE MANTIENEN EN ELLA LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS:
1.- Si es segura, ordenada y limpia.-
El origen de 4 de los 8 desperdicios Lean que existen (como son los tiempos de espera, los derivados por transporte y almacenamiento, los producidos por exceso de inventarios y los productos y servicios defectuosos), y que dan como resultado la improductividad e ineficacia en nuestras organizaciones, están directamente relacionados con la seguridad, el orden y la limpieza de nuestra empresa.
Una organización que no cumpla con estas características, tendrá generalmente una calidad pobre, una gran improductividad y la no aceptación por parte de nuestros clientes. Además los operarios serán más eficientes y
estarán más motivados, trabajando en un sitio limpio y ordenado.
La mejor herramienta Lean y
la más simple para garantizar la seguridad, el orden y la limpieza son las 5´s. Como sabéis, su nombre proviene de los 5 pasos o fases cuya fonética, en japonés, empieza por «S»: “Seiri” (Seleccionar), “Seiton” (Ordenar), “Seiso” (Limpiar), “Seiketsu” (Estandarizar) y “Shitsuke” (Mantener).
Pues bien, ahora toca evaluarnos en este sentido: pongamos 0 puntos si NO tenemos una empresa con zonas de trabajo perfectamente marcadas y señalizadas, con un almacén debidamente codificado (por ejemplo con códigos de barras, lo que nos permite un control de inventario a tiempo real), y con un personal formado, motivado y que aplica a diario las 5´s en sus entornos de trabajo de toda la organización. Pongamos 0,5 puntos si estamos a mitad del camino para conseguirlo y 1 punto si tenemos implantado este sistema y lo mantenemos a diario.
Una vez evaluado el primer punto, sigamos …..
2.-Si los productos son fabricados y los servicios prestados “Just in Time”(JIT).-
O lo que es lo mismo, nuestra fabricación está planificada según la demanda de nuestros clientes y no al stock de nuestros almacenes, es decir, producimos lo que se ha vendido. Esto evitará el inventario que podría convertirse en pérdida; en desperdicio.
La producción tiene que fluir 
hacia los clientes Sistemas «Pull” (el cliente “tira” de la producción) al ritmo al que ellos nos piden los productos, frente a Sistemas «Push” (el cliente “empuja” de la producción).
Para establecer un Sistema “Pull” en entornos de demanda variable (entorno más habitual en nuestras organizaciones), se necesita un sistema productivo muy flexible para poder fabricar pedidos pequeños y poder servir antes y mejor a nuestros clientes. Para ello, debemos:
- Contar en todas nuestras líneas con cambios rápidos de formato SMED = cambios de formato en menos de 10 minutos ó bien,
- Si el histórico de pedidos lo permite, tener líneas con pocos cambios para formatos mayoritarios y otras multiformato con sistemas SMED muy avanzados para muchas referencias.
Se trata de conseguir una rápida adaptación a los cambios de la demanda y una capacidad de producción también flexible para poder adaptarnos a variaciones en la carga de trabajo. Para ello, debemos trabajar también con otro principio Lean como es el de Nivelar la Producción (Heijunka). Heijunka es una palabra japonesa que, descompuesta por sílabas, se podría traducir como “transformación a un nivel plano”, es decir, se trata d
e crear un sistema de producción que permita amortiguar y nivelar las variaciones de la demanda comercial al producir en pequeñas cantidades varios modelos diferentes en la misma línea de producción.
Nos toca de nuevo evaluarnos: pongamos 0 puntos si NO adaptamos aún nuestra producción a la demanda real de nuestros clientes, 0,5 puntos si estamos avanzando en ello (es un duro trabajo de varios meses) y 1 punto si trabajamos con un Sistema “Pull” al 100% + realizamos cambios rápidos de formato (SMED) en nuestras líneas + aplicamos Heijunka, y lo mantenemos en nuestro día a día en la organización de la producción y prestación de servicios.
Adelante con el siguiente requisito para que nuestra organización sea Lean ……
3.- Si los productos tendrán calidad “Six Sigma”. CERO DEFECTOS.
“Six Sigma” (concepto inventado por Motorola) representa el camino hacia el mínimo numero de defectos y supone matemáticamente un 99,9996% de perfección, es decir, muy cerca de los cero defectos.
Es evidente que para obtener la aprobación y fidelización de nuestros clientes, así como nuestro afianzamiento y crecimiento en el mercado, nuestra tasa de incidencias en productos y servicios prestados a clientes ha de ser mínima, tendente a cero. Por ello, hay 
que mentalizarse y poner todo nuestro empeño e inversión en medios técnicos y humanos para conseguir implantar, medir, evaluar y mejorar en nuestras organizaciones herramientas y procedimientos que nos aseguren “cero defectos”.
En un primer paso y de una manera muy práctica, lo prioritario es evitar enviar defectos a nuestros clientes (apostar por la inspección para evitarlo), para luego pasar a una siguiente etapa, la que verdaderamente define a una empresa Lean, que es el no fabricar defectos: la calidad se produce, no se “controla”.
La mejor herramienta Lean para garantizar la calidad de nuestros productos y servicios es el TQM “Total Quality Management”. Se podría definir como la mentalidad de no recibir, producir ni entregar información, servicios ni productos de mala calidad, es decir, que no cumplan con las especificaciones concretadas con nuestros clientes y proveedores (para ello, es imprescindible estudiar de forma previa, definir y acotar por escrito las especificaciones técnicas de cada producto y las condiciones de servicio con nuestros clientes y proveedores). El TQM busca prevenir los errores en su origen, es decir, ir a la causa, no a la consecuencia.
Pues bien, volvamos a nuestro juego particular: pongamos 0 puntos si todavía no conocemos el TQM, 0,5 puntos si tan solo controlamos de forma exitosa los defectos para no enviarlos a nuestros clientes y 1 punto si aplicamos el TQM de tal manera que el Factor de Calidad de nuestro OEE sea mayor o igual a un 99,5%.
Seguimos avanzando ……
4.- Si los EQUIPOS de trabajo están autorizados para TOMAR DECISIONES. Debemos apostar por el TALENTO de nuestro personal.
De todos los requisitos Lean, todos 
los que confiamos y apostamos en esta sistemática de trabajo como una metodología orientada al logro de nuestras empresas, coincidimos en que este principio es el requisito más importante a superar en nuestras organizaciones. Cuando se presenta un problema, los equipos serán los responsables de decidir qué hacer y sin la necesidad de llamar a un superior. De esta manera, conseguiremos la motivación e implicación de todo el personal en cada una de las tareas que desarrolla cada uno.
Para ello, en primer lugar, debemos definir y establecer de forma clara y precisa las responsabilidades que cada miembro del equipo desarrolla en su puesto de trabajo (Fichas Técnicas por puesto), de forma que no queden trabajos sin definir y no se dupliquen la asignación de tareas. Además, se debe informar, formar y motivar a cada trabajador para que pueda desempeñar su trabajo con el éxito esperado, en nuestra opinión, principal objetivo de un directivo de área o del director de RRHH.
Es por esto que las empresas “Lean” son menos jerárquicas y más ágiles que las tradicionales, ya que prescinden de cargos que se dediquen a supervisar y volver a supervisar. Por lo tanto, los equipos auto-gestionados en el entorno del trabajo a desarrollar, tardan menos tiempo en tomar decisiones, tienen menos desperdicios y defectos, lo que repercute directamente en un menor coste y una mayor productividad.
Volvamos a la auto-evaluación: pongamos 2 puntos si tenemos, evaluamos y actualizamos el Plan de RRHH de la empresa (Organigrama Funcional, Fichas Técnicas, Objetivos de Formación Continua, Rotación de puestos de trabajo, evaluación del Talento y de la Motivación del personal, Plan de desarrollo de trabajadores, etc.), 1 punto si estamos en proceso de implantación y puesta en marcha del Plan de RRHH, y 0 puntos si pensamos que no hace falta apostar tanto en las personas para el desarrollo de las tareas diarias en nuestra empresa.
5.- Si la GESTION VISUAL es tomada como camino de actuación.-
La gestión visual es una herramienta que permite la eliminación de actividades sin valor añadido (= desperdicios) mediante la simplificación máxima del trabajo. Su objetivo final es que todas las actividades realizadas en el puesto de trabajo sean generadas por una orden visual. Por tanto, permite que a simple vista, quien no conozca el puesto de trabajo sea capaz de distinguir entre situaciones normales y anormales, y sirve como medio de comunicación hacia prácticas deseadas.
La gestión visual se consigue 
con sistemas de colores, señales verticales y horizontales, tableros informativos, luces, etc. Por ejemplo, los Sistemas Andon, mediante luces de colores, indican el estado de los equipos (como el indicador que aparece en la figura lateral) y de los procesos de fabricación. Los Andon ayudan mucho a los profesionales, proporcionándoles rápidamente la información que necesitan para gestionar el proceso y conocer el estado de las máquinas.
Otro ejemplo, es colocar junto
a cada sección de trabajo, unos tablones o pantallas con la información necesaria para mostrar los objetivos e indicadores, y dar a los trabajadores una idea de cómo lo están haciendo y cómo repercute su trabajo en los resultados globales.
De esta manera todos los trabajadores serán conscientes de su importancia, tomarán acciones para mejorar y así aumentará su rendimiento.
Ya nos queda poquito. Evaluemos este punto en nuestra empresa: pongamos 0 puntos si NO nos hemos planteado aún que esta herramienta Lean puede favorecer mucho nuestros resultados en todas las áreas de nuestra compañía, 0,5 puntos si ya tenemos sistemas Andon en máquinas y estamos poniendo en marcha otros sistemas de gestión visual, aunque sea tan solo en el área productiva, y 1 punto si medimos y tenemos monitorizadas la mayor parte de nuestras operaciones e indicadores a tiempo real (sistemas ERP+MES de gestión a tiempo real), y la toma de decisiones a diario se hace en función de esos datos.
Analicemos el último principio Lean:
6.- Si la búsqueda de la MEJORA CONTINUA es el motor de la empresa.
Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y de sus componentes, de manera armónica y proactiva. Esta cultura asegurará una constante búsqueda de maneras de hacer mejor todas y cada una de las tareas en cada una de las áreas. En definitiva, se trata de buscar maneras de eliminar desperdicios, de hacer las cosas más rápidas, más fáciles, de más calidad y con más seguridad.
La herramienta Lean que asegura la Mejora 
Continua es el Ciclo Kaizen.
La implantación del Ciclo Kaizen se basa en las 4 etapas del círculo de Deming (Diagrama PHVA):
- PLANEAR (Plan).Para ello es necesario tomar datos y analizarlos para planificar el plan de acciones de mejora.
- HACER (Do).Se implantan y se
llevan a cabo las acciones planificadas. - VERIFICAR (Check).Controlar y verificar el proceso de cumplimiento del plan propuesto.
- ACTUAR (Act). Asegurar el resultado, mantener vivo el plan de acciones y buscar nuevos temas sin dejar el seguimiento a acciones anteriores.
Pongamos nota al estado de la Mejora Continua en nuestra organización: 0 puntos si no tenemos control total de nuestras incidencias internas y de las reclamaciones de los clientes, 1 punto si analizamos, estudiamos y solucionamos puntualmente lo relacionado con las incidencias y reclamaciones de clientes, y 2 puntos si tenemos un Director de Mejora y un Comité de Mejora Continua donde, independientemente de solucionar de forma definitiva nuestra problemática diaria, aplicamos el Ciclo Kaizen y el Diagrama PHVA a otras cuestiones que, de forma preventiva, evitarán incidencias internas y reclamaciones con clientes, asegurarán la mejora de la eficacia y seguridad de procesos, procedimientos de nuestra compañía, así como una mayor motivación e implicación de nuestro personal y de los proveedores.
Para terminar, sumemos nuestros números. En función del resultado obtenido y con este juego (método) propuesto por SISTEMIC, podemos concluir de forma orientativa y muy práctica que:
- Si nuestra puntuación es menor de 4 puntos, nuestra organización todavía dista bastante de ser Lean. Por tanto, tenemos bastantes improductividades e ineficiencias. Podemos mejorar muchísimo si conseguimos conocer, apostar e implantar una metodología Lean Management.
- Si nuestra puntuación está entre 4 y 6 puntos, nuestra organización se acerca a ser Lean, es decir, a ser eficaz, competitiva y rentable. Debemos analizar los principios Lean donde tenemos menor puntuación y centrar nuestro esfuerzo en mejorarlos, así como mantener los que tenemos con buena nota.
- Por último, si nuestra puntuación es mayor de 6 puntos, enhorabuena, estamos en un empresa Lean, es decir, una empresa preocupada diariamente de conseguir, mantener y mejorar una sistemática productiva, eficaz, orientada a su personal, a sus clientes y a sus proveedores, y con una gran capacidad de obtener grandes resultados presentes y futuros.
Muchas gracias por vuestra capacidad de reflexión y de autocrítica. Esperamos haber podido ayudaros un poquito a creer en la posibilidad de mejora en vuestras empresas, con el fin de obtener un retorno en rentabilidad y resultados positivos para las mismas.
Desde SISTEMIC quedamos a vuestra disposición para «conseguir que tu empresa sea una empresa Lean». Pídenos información sin compromiso. Un saludo
