Si alguno de vosotros se ha hecho la pregunta sobre si su Empresa cumple o no, a nivel funcional y de gestión general, con los Principios de la Sistemática Lean Management (y por tanto, dicho de otro modo, a qué nivel de Productividad, Eficiencia, Profesionalización y Orientación total a Cliente está la Organización a la que pertenece), desde SISTEMIC os queremos proponer un «juego» para el análisis y la reflexión en este sentido: para ello, coged lápiz y papel y reflexionemos juntos sobre nuestras Organizaciones, calificándonos de forma real, profunda, honesta y con un espíritu autocrítico, en relación a cómo está nuestra Empresa respecto a los siguientes puntos que exponemos a continuación.
Comencemos con ello: En primer lugar, de una manera sencilla, genérica y práctica, estamos convencidos de que una empresa será LEAN, si se cumplen y se mantienen a diario en TODAS sus Áreas y Departamentos con los siguientes principios:
1.- Si es SEGURA, ORDENADA y LIMPIA (= Grado de Implantación de las 5S).-
El origen de 4 de los 8 desperdicios Lean que
existen (como son los tiempos de espera, los derivados por transporte y almacenamiento, los producidos por exceso de inventarios y los productos y servicios defectuosos), y que dan como resultado la improductividad e ineficacia en nuestras Organizaciones, están directamente relacionados con la seguridad, el orden y la limpieza.
Una organización que no cumpla con estas características, tendrá generalmente una calidad no adecuada, una gran improductividad y bastantes reclamaciones por parte de sus clientes. Además los operarios siempre serán más eficientes y estarán más motivados, trabajando en unas instalaciones limpias, seguras y ordenadas.
La mejor herramienta Lean y
la más simple para garantizar la seguridad, el orden y la limpieza es la de las 5´s. Su nombre proviene de los 5 pasos o fases cuya fonética, en japonés, empieza por «S»: “Seiri” (Seleccionar), “Seiton” (Ordenar), “Seiso” (Limpiar), “Seiketsu” (Estandarizar) y “Shitsuke” (Mantener).
Pues bien, ahora toca evaluarnos en este sentido: pongamos «0» puntos si NO tenemos una empresa con zonas de trabajo perfectamente pintadas, marcadas y señalizadas, con unas oficinas y un almacén debidamente limpio, ordenado y codificado (por ejemplo con códigos de barras o RFID, lo que nos permite un control de inventario a tiempo real), y con un personal formado, motivado y que aplica a diario las 5´s en sus entornos de trabajo de toda la organización. Pongamos «0,5» puntos si estamos a mitad del camino para conseguirlo y «1» punto si tenemos implantado este sistema y lo mantenemos a diario.
Una vez evaluado el primer punto, sigamos …..
2.-Si los productos son diseñados, fabricados y/o los servicios prestados a demanda (= Grado de Implantación del “Just in Time”(JIT).-
O lo que es lo mismo, nuestras acciones Comerciales, Administrativas y Operaciones (compras, ingeniería, producción y mantenimiento, calidad, logística, montaje, etc.) están siempre planificadas según la demanda real de nuestros Clientes y no a nuestros propios criterios o al stock de nuestros almacenes. Dicho de otra manera: ¿Gestionamos lo que nos han solicitado realmente nuestros Clientes o lo que nos va bien e interesa?. Si ofrecemos «lo que y como nos piden realmente los Clientes» (en Cantidad, Calidad y Plazo), ello evitará los trabajos no productivos y aquel inventario que podría convertirse en pérdida; en desperdicio.
La gestión de la empresa tiene que fluir 
hacia los clientes, es decir, Sistemas de Gestión «Pull” (el Cliente “tira” de la Empresa) al ritmo al que ellos nos piden los productos, frente a Sistemas de Gestión «Push” (el Cliente “empuja” de la Empresa) al ritmo que nosotros queremos y no cambiamos.
Para establecer un Sistema “Pull” en entornos de demanda variable (entorno más habitual en la mayoría de nuestras Organizaciones), se necesita un sistema de gestión de las operaciones productivas y/o de prestación de servicios muy flexible para poder suministrar pedidos pequeños y poder servir antes y mejor a nuestros clientes. Para ello, debemos contar con sistemas de gestión interna eficaz y adaptados a la demanda, así como con sistemas productivos (Líneas de Producción) con cambios rápidos de formato SMED = cambios de formato en menos de 10 minutos. En algunos casos, si un análisis adecuado lo permite, podemos tener una líneas productivas con pocos cambios para formatos mayoritarios y otras multi-formato con sistemas SMED muy avanzados para muchas referencias. De esta manera nos aseguramos, tanto la producción masiva en unas Líneas muy productivas (con OEE muy altos), como la producción a la carta en unas Líneas muy flexibles.
Se trata de conseguir una rápida adaptación a los cambios de la demanda y una capacidad de servicio también flexible para poder adaptarnos a una carga de trabajo variable. Para ello, debemos trabajar también con otro principio, en este caso del Lean Manufacturing, como es el de Nivelar la Producción (Heijunka). Heijunka es una palabra japonesa que, descompuesta por sílabas, se podría traducir como “transformación a un nivel plano”, es decir, se trata d
e crear un sistema de la producción que permita amortiguar y nivelar las variaciones de la demanda comercial al producir en pequeñas cantidades varios modelos diferentes en la misma línea de producción. En la figura lateral, si cada color indica la producción de un tipo de producto en los días 1,2,3 y 4, pasamos de un sistema poco flexible con tiempos de servicio muy largos (en este caso de 4 días. Figura de la izquierda) a tiempos de servicio a Cliente en un solo día (figura de la derecha).
Bien, ahora nos toca de nuevo evaluarnos: pongamos «0» puntos si NO adaptamos aún nuestra gestión comercial y de las operaciones productivas a la demanda real de nuestros clientes, «0,5» puntos si estamos avanzando en ello (es un duro trabajo de muchos meses) y «1» punto si trabajamos en todas las Áreas con un Sistema “Pull” al 100% + realizamos cambios rápidos de formato (SMED) en nuestras líneas + aplicamos Heijunka, y lo mantenemos en nuestra gestión del día a día.
Adelante con el siguiente requisito para que nuestra organización sea Lean ……
3.- Si los productos/servicios prestados tienen calidad “Six Sigma”. CERO DEFECTOS = (Grado de Implantación del TQM).
“Six Sigma” (concepto inventado por Motorola) representa el camino hacia el mínimo numero de defectos y supone matemáticamente un 99,9996% de perfección, es decir, muy cerca de los cero defectos.
Es evidente que para obtener la aprobación y fidelización de nuestros Clientes, así como nuestro afianzamiento y crecimiento en el mercado, nuestra tasa de incidencias en productos y servicios prestados a Clientes ha de ser mínima, tendente a cero, es decir, nuestro Factor de Calidad del OEE ha de ser cercano al 100%. Por ello, hay 
que mentalizarse y poner todo nuestro empeño e inversión en medios técnicos y humanos para conseguir implantar, medir, evaluar y mejorar en nuestras Organizaciones herramientas y procedimientos que nos aseguren “cero defectos”.
En un primer paso y de una manera muy práctica, lo prioritario es evitar enviar defectos a nuestros Clientes (para ello, inicialmente hay que apostar por la inspección posterior para evitarlo), para luego pasar a una siguiente etapa, la que verdaderamente define a una empresa Lean, que es el no fabricar defectos: la calidad se produce, no se “controla”.
La mejor herramienta Lean para garantizar la calidad de nuestros productos y servicios es el TQM “Total Quality Management”. Se podría definir como la mentalidad de no recibir, producir ni entregar información, servicios ni productos de mala calidad, es decir, que no cumplan con las especificaciones confirmadas con nuestros Clientes y Proveedores (para ello, es imprescindible estudiar de forma previa, definir y acotar por escrito las especificaciones técnicas de cada producto solicitado y las condiciones de servicio con nuestros Clientes y Proveedores). El TQM busca prevenir los errores en su origen, es decir, ir a la causa, no a la consecuencia.
Para ello, el TQM garantiza:
1º) Lo más importante y novedoso es conseguir el AUTOCONTROL en la fabricación por parte del Operario: A) Diseñando e implantando Sistemas tipo «POKA-YOKE» en nuestras Líneas. B) Implantando el CONTROL VISUAL en dichas Líneas (Andon). C) Implementando la AUTONOMATIZACIÓN (Jidoka), es decir, Líneas con sistemas de control automático pieza a pieza (por ejemplo con Visión Artificial) + sistemas de rechazo automático + sistemas de parada en caso de que se dispare el Factor de Calidad (Sistemas MES).
2º) Conseguir implantar un sistema eficaz de Control Sucesivo para el Control de los Procesos al 100% por personas del Área de Calidad.
3º) Lograr establecer un Control Estadístico, es decir, en laboratorio controlar ciertos factores de forma aleatoria y por lotes (composición química, pruebas mecánicas, parámetros a medir, etc.).
Pues bien, volvamos a nuestro juego particular: pongamos «0» puntos si todavía no conocemos el TQM, entre «0,5» y «1» punto si tan solo controlamos con la ISO 9000 de forma real los defectos enviados a nuestros Clientes y 2 puntos si aplicamos el TQM de tal manera que el Factor de Calidad de nuestro OEE sea mayor o igual a un 98,5-99% (este valor es muy relativo a cada sector y tipo de empresa).
Seguimos avanzando ……
4.- Si los EQUIPOS de trabajo están autorizados para TOMAR DECISIONES. Debemos apostar siempre por el TALENTO de nuestro personal.
De todos los requisitos Lean, todos 
los que confiamos y apostamos en esta sistemática de trabajo como una metodología orientada al logro de nuestras Empresas, coincidimos en que este principio es el requisito más importante a superar en nuestras Organizaciones. Cuando se presenta un problema, los equipos deben ser los responsables de decidir qué hacer y sin la necesidad de llamar a un superior. De esta manera, conseguiremos la motivación e implicación de todo el personal en cada una de las tareas que desarrolla cada uno.
Para ello, en primer lugar, debemos definir y establecer de forma clara y precisa las responsabilidades que cada miembro del equipo desarrolla en su puesto de trabajo (Fichas Técnicas por puesto), de forma que no queden trabajos sin definir y no se dupliquen la asignación de tareas. Además, se debe especificar por escrito, a la vez que informar, formar y motivar a cada trabajador, para que pueda desempeñar su trabajo con el éxito esperado, en nuestra opinión, principal objetivo de un directivo de Área o del Responsable de RRHH. Por tanto, se debe tener y trabajar a diario con un Estudio Competencial y un Plan de Desarrollo profesional por cada trabajador.
Es por esto que las Empresas “Lean” son menos jerárquicas y más ágiles que las tradicionales, ya que prescinden de cargos que se dediquen a supervisar y volver a supervisar. Por lo tanto, los equipos auto-gestionados en el entorno del trabajo a desarrollar, tardan menos tiempo en tomar decisiones, tienen menos desperdicios y defectos, lo que repercute directamente en un menor coste y una mayor productividad.
Volvamos a la auto-evaluación: pongamos «2» puntos si tenemos, evaluamos y actualizamos el Plan de RRHH de la empresa (Organigrama Funcional, Fichas Técnicas, Objetivos de Formación Continua, Rotación de puestos de trabajo, evaluación del Talento y de la Motivación del personal, Plan de desarrollo de trabajadores, etc.), entre «0,5» y «1» punto si estamos en proceso de implantación y puesta en marcha de un Plan Real de RRHH, y «0» puntos si pensamos que no hace falta apostar tanto en las personas de la parte baja del Organigrama para el desarrollo de las tareas diarias en nuestra Empresa.
5.- Si la GESTION VISUAL es tomada como camino de actuación (= Grado de Implantación de la GESTIÓN VISUAL en nuestras Líneas productivas).-
La gestión visual es una herramienta que permite la eliminación de actividades sin valor añadido (= desperdicios) mediante la simplificación máxima del trabajo y de la documentación («Cero Papeles»). Su objetivo final es que todas las actividades realizadas en el puesto de trabajo sean generadas por una orden visual. Por tanto, permite que a simple vista, quien no conozca el puesto de trabajo sea capaz de distinguir entre situaciones normales y anormales, y sirve como medio de comunicación hacia prácticas deseadas.
La gestión visual se consigue 
con sistemas de colores, señales verticales y horizontales, tableros de introducción y visualización de datos, videos tutoriales para estandarizar correctamente tareas y/o enseñar a los nuevos empleados, luces de aviso, etc. Por ejemplo, los Sistemas Andon, mediante luces de colores, indican el estado de los equipos (como el indicador que aparece en la figura lateral) y de los procesos de fabricación. Los Andon ayudan mucho a los profesionales, proporcionándoles rápidamente la información que necesitan para gestionar el proceso y conocer el estado de las máquinas.
Otro ejemplo muy práctico, es colocar junto
a cada sección de trabajo, unos tablones o pantallas con la información necesaria para mostrar los objetivos e indicadores y dar a los trabajadores una idea de cómo lo están haciendo y cómo repercute su trabajo en los resultados globales = MONITORIZACIÓN DE LOS SISTEMAS MES sobre cada Línea de Producción.
De esta manera todos los trabajadores serán conscientes de su importancia en cada proceso, tomarán acciones para mejorar y así aumentará su rendimiento y la mejora de los resultados generales.
Ya nos queda poquito. Evaluemos este punto en nuestra empresa: pongamos «0» puntos si NO nos hemos planteado aún que esta herramienta Lean puede favorecer mucho nuestros resultados en todas las áreas de nuestra compañía, «0,5» puntos si ya tenemos algunos sistemas Andon en máquinas y estamos poniendo en marcha otros sistemas de gestión visual, aunque sea tan solo en el Área productiva, y «1» punto si medimos y tenemos monitorizadas la mayor parte de nuestras operaciones e indicadores a tiempo real (sistemas ERP+MES de gestión a tiempo real), y la toma de decisiones a diario se hace en función de esos datos.
Analicemos el último principio Lean:
6.- Si la búsqueda de la MEJORA CONTINUA es el motor de la empresa (= Grado de Implantación del CICLO KAIZEN).
Es decir, si tenemos una metodología orientada a la mejora continua de toda la Empresa y al desarrollo profesional de sus miembros, de una manera equilibrada y proactiva. Esta cultura asegura la búsqueda constante de hacer mejor todas y cada una de las tareas en cada una de las Áreas. En definitiva, se trata de buscar maneras de eliminar desperdicios, de hacer las cosas más rápidas, más fáciles, con más calidad y con más Valor para el cliente (debemos captar y determinar lo que significa realmente Valor para nuestros clientes a nivel de productos y/o servicios).
La herramienta Lean que asegura la Mejora Continua es el Ciclo Kaizen.
La implantación del Ciclo Kaizen se basa en las 4 etapas del círculo de Deming (Diagrama PHVA):
- PLANEAR (Plan).Para ello es necesario tomar datos y analizarlos para planificar el plan de acciones de mejora.
- HACER (Do).Se implantan y se
llevan a cabo las acciones planificadas. - VERIFICAR (Check).Controlar y verificar el proceso de cumplimiento del plan propuesto.
- ACTUAR (Act). Asegurar el resultado, mantener vivo el plan de acciones y buscar nuevos temas sin dejar el seguimiento a acciones anteriores.
Pongamos nota al estado de la Mejora Continua en nuestra organización: «0» puntos si no tenemos control total de nuestras incidencias internas y de las reclamaciones de los Clientes, entre «0,5» y «1» punto si analizamos, estudiamos y solucionamos puntualmente lo relacionado con las incidencias y reclamaciones de Clientes, y «2» puntos si tenemos un Director de Mejora (interno o externo) o bien un Comité de Mejora Continua, además, cada directivo de Área gestiona un CUADRO DE MANDO con unas Incidencias, unas Acciones Correctivas definitivas para las Incidencias más graves y/o repetitivas y unos KPI´s que midan y reflejen la variación de los mismos al poner en marcha dichas Acciones Correctivas. Además, se hacen reunion TOP-5 con los Equipos para fomentar la captación y desarrollo de Acciones de Mejora.
Para terminar, sumemos todos nuestros números parciales en cada apartado.
Ahora, sin pretender crear ningún tipo de frustración a nadie, y teniendo en cuenta que no deja de ser un «juego» de reflexión y de análisis, podemos indicar de forma orientativa y muy práctica que:
- Si nuestra puntuación es menor de 5 puntos, nuestra Organización todavía dista bastante de ser Lean. Por tanto, podemos tener bastantes improductividades e ineficiencias. La buena noticia es que se puede mejorar muchísimo si conseguimos apostar por la implantación de una metodología Lean Management.
- Si nuestra puntuación está entre 5 y 7 puntos, nuestra Organización se acerca a ser Lean, es decir, a ser eficaz, competitiva y rentable. Debemos analizar los principios Lean donde tenemos menor puntuación y centrar nuestro esfuerzo en mejorarlos, así como mantener los que tenemos con buena nota.
- Por último, si nuestra puntuación es mayor de 7 puntos, enhorabuena, estamos ante una Empresa Lean, es decir, una Empresa preocupada diariamente por conseguir, mantener y mejorar una sistemática productiva, eficaz, orientada a fidelizar a su personal propio, a sus Clientes y a sus Proveedores, y con una gran capacidad de obtener grandes resultados presentes y futuros frente a su competencia. El reto, como sabéis, es seguir apostando por ello y seguir mejorando para ir obteniendo mejores resultados de forma paulatina.
Muchas gracias por vuestra capacidad de reflexión y de autocrítica. Esperamos haberos motivado un poco sobre la posibilidad de mejora en vuestra Empresa.
Desde SISTEMIC quedamos a vuestra disposición para «conseguir que tu empresa sea una Empresa Productiva, Rentable y Competitiva (= Lean)».
Pídenos información sin compromiso. Gracias.
